万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。伴随着上世纪90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立以房地产开发为主业。经过2001年成立住宅、商业两个公司和2005年将两公司重新合并、成立商业地产公司两次大调整，万达率先突击商业地产领域，由单一的地产产业发展为商业地产、高级酒店、连锁百货三大支柱产业，确立了万达在全国商业地产龙头地位。

　　在商业地产的开发上，万达商业地产形态经历了从单体盒子向组合店、最后发展为城市综合体的转变。单一业态的商业中心缺乏商业氛围、商铺难以实现增值的弊端促使万达向多业态组合转变，其规模也不断扩大，最后形成了主打的“万达广场”地产产品。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体。国际品牌店迅速形成的商业氛围带动了住宅和写字楼的销售，而居民购买住宅和企业对写字楼的入驻又提升了人气，反过来促进商业地产的招商，环环相生，处处“借景”。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短 “养商”的时间。

　　在酒店和百货的开发上，主要作为万达广场的配套。进驻一座城市，开发建设一个万达广场，引入一个高档酒店，开设一家万千百货，同时会引入万达院线和大玩家或大歌星KTV，这已经成为万达商业地产的经营结构。高档酒店不仅可满足当地对高级酒店的需要，提升城市形象，也有助于其建立与政府的良好关系，更快捷与实惠的拿地开发。因此，万达集团成立专门的酒店建设公司，专业、快捷的进行酒店的开发、建设，并与世界知名酒店管理集团合作，有效的提升酒店的管理品质与档次。而为了不受制于其他知名百货品牌市场选择的限制，同时加快万达广场百货商户进驻并开业的速度，万达集团成立了自己的万千百货、万达院线，这样有效的配合万达集团的发展步伐，实现了万达广场开业的同时，百货、影院、娱乐场所可迅速入驻并占据主要面积，吸引人气，缩短万达广场整体培育市场的时间。

　　对于城市综合体的管理经营，万达摸索出了销售型物业和持有型物业组合的商业地产精髓和订单式招商模式。首先，对于住宅和写字楼一般采用出售的方式，迅速回笼资金。酒店和商业中心以出租为主，辅以自营或合作经营等方式，赚取租金和营业收入，保持商业地产的长期效益。这样，万达通过核心产品的商铺出租、自营收入和辅助产品的销售、物业管理等的组合成多元化的收入模式，保证了公司的现金流，这也是万达资本能够“滚雪球”积累资金、在全国快速扩张的根本。其次，万达还开创了商业地产招商的订单模式。与国际品牌店和部分国内品牌店签订长期合作协议，双方首先就开发地段的选址，物业设计等方面达成共识，再由万达集团进行开发建设，建成之后按照当初的协议进驻。这样不仅提高了招商的效率和有效性，而且知名商家的引入也增加了万达与地方政府谈判的筹码，在拿地和资金支持方面取得了优势。

　　第二阶段：文、旅、商的融合

　　关键：保持竞争优势

　　尽管万达凭借在商业地产上的出色表现，在地产界已具备足够的竞争优势，但这种竞争优势的持久性必须尽早考虑。做文化和旅游就是万达要创造的新竞争优势的核心项目。早在2007年，万达就明确把发展旅游产业作为集团未来10年甚至是20年的主要战略方向，并将持续加大在文化和旅游项目的投资，到2020年，商业地产收入比重将降到50%以下，实现彻底转型。

　　在旅游度假区投资上，万达有三点原则：一是投资额度要大，二是业态要素要多，三是项目要具有其唯一性。事实上，从万达投资的旅游项目规模也可以看出万达进军旅游地产的雄心。2009年8月，万达与中国泛海集团、内蒙古亿利资源集团、辽宁一方集团合作投资200亿元打造长白山国际旅游度假区，该项目是中国最大的旅游投资项目。2010年，万达又携手中国泛海、联想控股、一方集团等投资联盟与福州马尾区、南平武夷山市分别签署《福州琅岐岛国际旅游度假区项目投资框架协议》和《武夷山国际旅游度假区项目投资框架协议》，计划在琅岐、武夷山投资开发大型综合旅游地产项目。几乎同时，万达在文化产业板块也开始发力：收购全球第二大院线集团AMC，500亿打造武汉中央文化区。

　　万达从商业地产到旅游、再到文化产业的“三级跳”动作让人目不暇接。从某种意义上说，万达正在试图“去房地产化”，而它所选择的旅游、文化产业，恰恰可以实现与原来产业的无缝衔接，商业地产、旅游和文化这三者融合的最佳载体就是旅游地产。因此，与一般认为有风景的地方就可以搞旅游不同的是，万达把优美的自然风景或者传承的故事看作是一个基础，选择旅游投资地要看这个地方是否具备把简单的旅游要素用更强有力的手段组织在一起，并形成一个更加有影响力整体的旅游地。这样的旅游目的地，才可以产生巨大的影响力和消费能力，才能成为有产业的，有巨大收入推动力和品牌扩张力的地区。

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